Em quase três décadas trabalhando com C-Levels — especialmente presidentes e diretores de grandes corporações nacionais e globais, além de muitos gerentes de Gestão de Pessoas Sêniores — aprendi com esses profissionais o que realmente faz a diferença para a empresa. Relato agora, neste artigo, as principais competências que mapeamos nestas 03 décadas de consultoria:
1 – RITMO DE SOBRA
Todos esses profissionais têm um ritmo bem acima da média na busca por resultados e soluções. Não ficam esperando: vão atrás, investigam a fundo, buscam informações, analisam fatos e dados e sua compreensão para resolver os problemas. As decisões são tomadas em cima de informações e dados concretos.
2 – SABEM OUVIR AS PESSOAS (DE VERDADE)
Apesar de alguns serem rudes com a equipe em momentos difíceis ou de pressão, todos têm uma capacidade de ouvir muito acima da média. Deixam as equipes interagir e falar e, só depois de refletir bastante, discutem as decisões de forma conjunta. Acredito que essa seja uma das maiores virtudes destes profissionais.
3 – COMUNICAÇÃO CLARA, SEM RODEIOS
A falha na comunicação é um dos principais motivos do fracasso de projetos corporativos. Em nossos trabalhos de desenvolvimento, os gestores que falham quase sempre o fazem por problemas de comunicação. O diferencial de um bom gestor é manter canais de diálogo abertos e transparentes, delegar tarefas sem mal-entendidos e oferecer feedbacks precisos e construtivos. Lembro bem de dois diretores superintendentes com quem trabalhei por anos: diziam sempre que as portas de suas salas deveriam estar abertas permanente, para facilitar o acesso das pessoas e a comunicação. É um estilo que faz toda a diferença.
4 – OLHAR ANALÍTICO
Essa habilidade está sempre presente nos bons gestores: decompor um problema complexo em partes menores para entendê-lo a fundo, interpretar dados e identificar padrões e tendências. Uma característica muito marcante: como as discussões dos projetos costumam ocorrer com engenheiros e administradores — profissionais de excelente habilidade numérica —, isso exigia bastante das informações que eu trazia, mas facilitava muito a interação com eles.
5 – VISÃO ESTRATÉGICA E DECISÃO COM CRITÉRIO
Um gestor diferenciado enxerga o cenário macro (mercado, clientes, concorrência e tendências de gestão) e traduz essa visão em planos práticos. Suas decisões são ágeis, embasadas em dados e claramente explicadas ao time. Lembro-me bem de uma decisão difícil junto ao presidente da empresa: após uma análise de pesquisa salarial, constatamos que a unidade estava pagando quase o dobro do mercado aos seus funcionários, em virtude de uma política incorreta de promoção por tempo de serviço. O presidente me perguntou qual seria minha decisão como consultor. Apresentei três opções: 1) fechar a planta; 2) vendê-la para a concorrência; 3) realizar um turnover forçado (trocar funcionários com salários acima da média para colaboradores dentro da média de mercado). A decisão foi o turnover forçado, para trazer os salários para dentro da realidade de mercado. Medida difícil e antipática e necessária, mas era a melhor solução que a empresa tinha naquele momento.
6 – SEM PARCIMONIA PARA COBRANÇA DE RESULTADOS
Aqui não tem rodeio: metas são metas. Esses líderes cobram resultados com clareza sobre o que esperam, prazos definidos e consequências claras. Mas há um detalhe importante: a cobrança dura vem acompanhada de apoio e suporte permanente. Eles dão as condições, os recursos, suporte e o feedback necessário para o time entregar. O que não aceitam é desculpa esfarrapada ou enrolação. Resultado combinado é resultado entregue.
7 – LIDERANÇA QUE NÃO EMPURRA O PROBLEMA PRO ANO QUE VEM
Por fim, o traço que amarra tudo: liderança. Esses profissionais não deixam dúvida no ar. Às vezes são até meio “chatos”, discutindo um assunto até a exaustão — mas nunca guardam o problema na gaveta nem varrem tudo para debaixo do tapete. Geram segurança na equipe e eliminam de vez o tal “WhatsApp do peão”, aquele correio paralelo de boatos que corrói o clima. E, acima de tudo, investem em gente: programas de desenvolvimento internos e externos e feedbacks honestos, mesmo quando são difíceis de dar — e de ouvir.
8 – MUITO DOM PARA GESTÃO
O primeiro sinal de quem tem dom para gestão é a naturalidade no trato com pessoas. Não é simpatia — é algo mais profundo: a capacidade de ler o ambiente, perceber quem está desmotivado, identificar o conflito antes de ele estourar. Vi gestores tecnicamente brilhantes fracassarem por não ter essa antena ligada. E vi profissionais medianos em números irem longe justamente porque as pessoas queriam trabalhar com eles.
E quem não nasceu com dom? Boa notícia: o dom não é bilhete premiado. Muito do que chamo de dom é, na verdade, uma combinação de autoconhecimento, escuta genuína e prática deliberada — coisas que qualquer profissional disposto pode desenvolver. O que não dá é para querer pular etapas: gestão se aprende errando, corrigindo e errando um pouco menos a cada ciclo. O dom acelera a jornada, mas não dispensa o caminho e esforço.
Lembro de uma palestra do saudoso Oscar Schimidt, onde ele disse que nunca teve sorte em resultados, mas treinava duro diariamente para atingir resultados melhores.
Dom para gestão existe, sim — e vale aprender a reconhecê-lo, seja para escolher seus líderes, seja para olhar no espelho e avaliar o próprio potencial. Mas a lição maior que levo desses anos todos é outra: os melhores líderes que conheci não dependiam do dom. Eles o cultivavam, todos os dias, com disciplina, organização, escuta, coragem e empatia. Talvez seja essa a verdadeira definição de dom: talento que se trabalha.
Antonio Carlos Cruz – Founder e Diretor da ARON CONSULTORIA
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